3 รูปแบบหลัก การวางแผนการทำงานในองค์กร

1. การวางแผนแบบใช้กลยุทธ์ (Strategic Planning)
การวางแผนแบบใช้กลยุทธ์ จะเกี่ยวข้องกับรายละเอียดการทำงานทั้งหมดขององค์กร ซึ่งจะเริ่มต้น จากแนวความคิดของผู้บริหารระดับสูง หลังจากนั้น แผนกต่างๆ ในทุกระดับขององค์กร จึงเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนการทำงานร่วมกัน
วัตถุประสงค์ของการวางแผนแบบใช้กลยุทธ์ คือ
1. กำหนดทิศทางการทำงาน และวางแผนในระยะยาว เพื่อให้ทุกแผนกขององค์กรทำงานได้อย่างสอดคล้องกัน
2. เพื่อให้พนักงานในทุกระดับ เข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผน
3. เพื่อให้แต่ละแผนก พัฒนาแผนการทำงาน แล้วจึงนำมาใช้แบบผสมผสาน

2. การวางแผนโดยใช้กลวิธีเฉพาะ (Tactical Planning)
การวางแผนโดยใช้กลวิธีเฉพาะ คือ การวางแผนสำหรับกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่ง เช่น โครงการหรือโปรเจคต์ ที่จัดขึ้นมาใหม่ และจะต้องใช้กลวิธี ที่คิดค้นขึ้นมาใหม่ เพื่องานนี้โดยเฉพาะ
ซึ่งกลวิธี เหล่านี้ มักจะเกี่ยวข้องกับแผนกงานในระดับล่าง (ระดับปฏิบัติการ) ซึ่งพวกเขา จะต้องหาวิธีการใหม่ๆ ที่จะต้องนำมาใช้ และแบ่งหน้าที่ในการรับผิดชอบ
กลวิธีเฉพาะ จึงเปรียบเสมือนส่วนหนึ่งที่สำคัญ ที่จะทำให้การวางแผนแบบใช้กลยุทธ์ในข้อแรกประสบความสำเร็จ ขั้นตอนการวางแผนแบบนี้ จะเกิดขึ้นในช่วงเวลาสั้นๆ ณ ปัจจุบัน ในขณะที่โครงการ หรือโปรเจคต์กำลังดำเนินอยู่
(อ่านบทความ ทางด้าน HR และเรื่องสาระในการทำงาน ที่ www.ThaiHrCenter.com, www.YesTestMe.com)

3. การวางแผนเชิงปฏิบัติการ (Operational Planning)
การวางแผนเชิงปฏิบัติการ คือสิ่งที่ ผู้บริหาร หรือผู้ที่ทำงานในระดับหัวหน้า ใช้ เพราะเป็นส่วนหนึ่ง ในหน้าที่รับผิดชอบของตัวเอง และจะพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ
การวางแผนเชิงปฏิบัติการ แบ่งได้เป็น 2 แบบหลัก ๆ คือ
1. แผนแบบใช้ครั้งเดียว เช่น การจัดกิจกรรมพิเศษ หรืองบประมาณสำหรับจัดกิจกรรมพิเศษ
2. แผนแบบที่จะต้องใช้ต่อไป เช่น นโยบายขององค์กร และระเบีบยการในการทำงาน

ขั้นตอนในการวางแผนเชิงปฏิบัติการ คือ
1. กำหนดเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ เป็นการกำหนดเป้าหมายในการทำงาน ทั้งในช่วงเวลาปัจจุบัน ไปจนถึงอนาคต
2. วิเคราะห์ และประเมิณสภาพแวดล้อม เป็นการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน และทรัพยากรที่สามารถนำมาใช้งานได้
3. กำหนดทางเลือก กำหนดและตั้งเป้า แผนการทำงาน ซึ่งมีความเป็นเป็นไปได้
4. ประเมินทางเลือกที่มี แยกรายละเอียดแผนการทำงาน พิจารณาถึงข้อดี และข้อเสีย ที่จะเกิดขึ้น
5. คัดเลือกแผนการทำงานที่ดีที่สุด เลือกแผนการทำงาน ที่นำมาใช้ แล้วจะเกิดประโยชน์สูงสุด หรือไม่ก็ต้องให้มีข้อเสีย
น้อยที่สุด
6. จัดเตรียมเครื่องมือสำหรับแผนการที่ได้วางไว้ เช่น กำหนดว่า ใครจะต้องมีหน้าที่รับผิดชอบงานอะไรบ้าง ทรัพยากรในการทำงานแบบไหน ที่พวกเขาจะต้องใช้
7. ควบคุมแผนงาน และประเมินผลลัพธ์ ตรวจสอบว่า การทำงาน ได้ดำเนินไปตามที่ได้คาดหวังไว้หรือไม่ และใช้การตัดสินใจ เมื่อเกิดปัญหาที่จะต้องแก้ไข

--------------------------------------------------------------------------------------------
แนะนำ :
1. www.siamhrm.com ศูนย์รวมข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์
2. www.JobSiam.com หางาน สมัครงาน คุณภาพ

Talent management สไตล์ซีอีโอ ไทยออยล์

Talent management สไตล์ซีอีโอ ไทยออยล์  

ในอนาคตคุณลักษณะสำคัญของผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ระดับรองซีอีโอของไทยออยล์ควรต้องผ่านประสบการณ์การทำงานที่ต่างประเทศ


เป้าหมายในวันนี้ของ ไทยออยล์ ก็คือ การก้าวไปแข่งในเวทีอาเซียน เพราะหากไม่แข่งก็ยิ่งแพ้


วีรศักดิ์ โฆสิตไพศาล กรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท ไทยออยล์ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ประเทศไทยเรานั้นเล็กมากมีประชากรเพียงแค่ 60 ล้านคน ขณะที่ทั้งโลกมีถึง 6-7 พันล้านคน ซึ่งแปลว่าประชากรไทยมีสัดส่วนเพียงแค่ 1 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น หากธุรกิจมีเป้าหมายจะเติบโตอย่างยั่งยืน จำเป็นต้องไปเติบโตนอกประเทศ


อีกเหตุผลสำคัญก็คือ การเปิดเสรีอาเซียนที่สุดจะทำให้ให้ผู้เล่นหรือธุรกิจที่เข้มแข็งอยู่แล้วจะเข้มแข็งยิ่งขึ้น ดังนั้น ไทยออยล์จึงกำลังเร่งสร้างความเข้มแข็งทั้งเรื่องของขนาดและความสามารถในการแข่งขัน


แผนก้าวไปข้างหน้า และการเติบโตไทยออยล์นั้น วีรศักดิ์ เผยว่ามีอยู่ 3 เรื่องหลักๆ เรื่องแรก คือการต่อยอดธุรกิจเดิมที่ทำอยู่แล้ว และทำได้ดี มีขีดความสามารถในการแข่งขัน หมายถึงการเพิ่มประสิทธิภาพในระบบงาน การเพิ่มผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงและมีมูลค่าให้มากยิ่งขึ้น สอง คือการมองหาธุรกิจใหม่ๆ ที่มีขีดความสามารถในการแข่งขัน และเป็นธุรกิจที่สามารถเชื่อมโยงกับธุรกิจที่ทำอยู่ และสาม คือการขยายธุรกิจเดิมไปยังกลุ่มประเทศอาเซียน ซึ่งภายหลังการกลั่นกรอง ไทยออยล์พบว่าประเทศเป้าหมายมีอยู่ด้วยกัน 3ประเทศ ได้แก่ อินโดนีเซีย เวียดนามและพม่า

ทว่า ฝันคงไม่อาจเป็นจริงได้ ถ้าอาศัยความเก่งกาจของซีอีโอเพียงลำพัง


"ต่อให้ซีอีโอเก่งขนาดไหน ถ้าไม่มีคนเก่งๆ มาช่วย บริษัทก็คงเดินไปอย่างยากลำบาก มันต้องเป็นทีม เปรียบก็คงคล้ายกับทีมฟุตบอล การมีศูนย์หน้าเก่งคนเดียวคงไม่พอ การจะยิงประตูได้ หรือไม่ได้ขึ้นอยู่ที่ว่ามีคนส่งลูกให้ศูนย์หน้ายิงประตูหรือเปล่า หรือแม้ว่าถ้ายิงประตูได้ แต่กลับเสียประตูเยอะ ก็แพ้"


เขายอมรับว่าเรื่องคนกลายเป็นวาระที่สำคัญมากของไทยออยล์ในวินาทีนี้


"ในอนาคตทุกอย่างบนโลกใบนี้จะถูกเกลี่ยให้มีความใกล้เคียงกัน เช่นขีดความสามารถในการหาเงินทุน แต่ที่จะเกลี่ยให้ใกล้เคียงกันไม่ได้เลยก็คือคน และจะต้องแย่งชิงกัน ซึ่งเป็นเรื่องของ การรักษาคนที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์กร"

จำเป็นอย่างยิ่งที่ซีอีโอในยุคโลกเปิดเสรี ต้องเพิ่มบทบาทในเรื่องของ Talent management


วีรศักดิ์ บอกว่าก็เหมือนการบริหารทีมฟุตบอล ที่เขาจะต้องมองหานักฟุตบอลเก่งๆ เข้ามาอยู่ในทีม และต้องรักษาเพื่อไม่ให้พวกเขาตีจากไปอยู่ทีมอื่น

คำถามก็คือ ไทยออยล์ มีคนเก่งๆ อยู่ในทีมมากน้อยเพียงใด


"เรามีโอกาสในการคัดเลือกคนเก่งๆ เข้ามาทำงาน เป็นเพราะชื่อเสียงของบริษัท ผลตอบแทนซึ่งอยู่ในระดับที่แข่งขันได้ รวมถึงเรามีการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง สัดส่วนคนเก่งของเราจึงค่อนข้างเยอะ "


ทว่าโจทย์สำคัญ ที่ไทยออยล์รวมถึงบริษัทข้ามชาติกลับต้องเผชิญ ก็คือ การเตรียมความพร้อมให้คนสามารถปรับตัวและรับมือกับคำว่าความ "แตกต่าง" ตรงนี้จึงเป็นเรื่องของความคิดและทัศนคติ ซึ่งต้องอาศัยเรื่องของการสื่อสาร


"การสื่อสารให้พนักงานพร้อมจะไปทำงานประเทศไหนก็ได้ พร้อมทำงานท่ามกลางความแตกต่างทางเชื้อชาติ วัฒนธรรม ฟังแล้วดูเป็นเรื่องง่าย แต่มันไม่ง่ายเลย ในเมื่อทำงานอยู่ในประเทศไทยแล้วมีความสุขสบาย ตรงกันข้ามเมื่อไปทำงานที่ประเทศอื่นมันยากกว่า มันต้องดิ้นรน มันต้องแข่งขัน"


การรับมือกับความท้าทายดังกล่าว ซีอีโอท่านนี้บอกว่าควรต้องพัฒนาสายพันธุ์คนให้มีคุณลักษณะที่โดดเด่นใน 5 เรื่องหลักๆ ดังนี้


คุณสมบัติแรก ต้องมีความสามารถในการสื่อสาร ซึ่งในอนาคตเขาบอกว่าในการคัดเลือกพนักงานของไทยออยล์แทนที่จะสัมภาษณ์ว่า "คุณพูดภาษาอังกฤษได้หรือเปล่า"เพราะมันจะกลายเป็นเรื่องที่ ทุกคนต้องพูดได้ แต่จะเปลี่ยนเป็นคำถามที่ว่า "ภาษาที่สามของคุณคือภาษาอะไร"


"ในอาเซียนแน่นอนว่าสื่อสารกันด้วยภาษาอังกฤษ แต่ความเป็นจริงเวลาไปทำธุรกิจในประเทศใกล้เคียงเราจำเป็นต้องรู้ภาษาของเขาด้วย เช่นไปอินโดนีเซียหรือมาเลเซียก็ต้องพูดบาฮาซา เป็นต้น แต่ที่ควรต้องรู้และผมคิดว่าต่อไปจะมีบทบาทมากก็คือภาษาจีน เพราะธุรกิจของเขาขยายมายังภูมิภาคของเรามาก คนที่พูดภาษาจีนได้จะมีความได้เปรียบ"


คุณลักษณะที่สอง ต้องมีความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ไม่ว่าวัฒนธรรมนั้นๆ จะถูกใจหรือไม่ก็ตาม หากแต่ใจความสำคัญกลับอยู่ตรงการทำความเข้าใจ ต้องเรียนรู้และ ต้องปรับตัวเองให้เข้ากับวัฒนธรรมที่แตกต่างกันให้ได้


คุณลักษณะที่สาม ต้องสามารถบริหารจัดการอารมณ์และความเครียดของตัวเอง ซึ่งคนมักต้องเผชิญเวลาไปทำงานในต่างประเทศที่เต็มไปด้วยความแตกต่าง ดังนั้นต้องอาศัยการมองโลกในแง่มุมที่ดี และรู้วิธีที่จะผ่อนคลาย


คุณลักษณะที่สี่ ต้องมีความสามารถในการเรียนรู้และทำงานได้โดยได้รับการดูแลจากหัวหน้าน้อยที่สุด นั่นหมายถึงการนั่งรอคำสั่ง แต่มีความดิ้นรน หาทางบรรลุเป้าหมายในการทำงานด้วยตัวเอง


คุณลักษณะที่ห้ามีความสามารถในการปรับตัวและพร้อมรับกับความเปลี่ยนแปลง ซึ่งวีรศักดิ์บอกว่าข้อนี้ถือเป็นจุดอ่อนของพนักงานคนไทย


"แต่มุมมองของบริษัทนั้นต่างไปอย่างสิ้นเชิง ก็คือ หากอยู่เฉยๆ ก็คือความเสี่ยง ยิ่งอยู่นิ่งที่สุด หมายถึง ความเสี่ยงที่สุด มันเป็นความเสี่ยงเพราะไม่กล้าเสี่ยง ทุกธุรกิจไม่อาจเติบโตหากมีการนิ่งอยู่ กับที่ ซึ่งเราก็เห็นมาเยอะแล้วว่า ในที่สุดการอยู่นิ่งๆ ทำให้ที่สุดบริษัทก็เสียขีดความสามารถ และไม่อาจแข่งขันต่อไปได้"


เขาเชื่อว่า หากต้องการจะเปลี่ยนแปลงหรือทำอะไรให้เกิดขึ้นภายในองค์กร ต้องเริ่มต้นที่ตัวผู้นำ นั่นหมายถึง ผู้นำต้องเป็นตัวอย่างที่ดี ทั้งไนเชิงการทำงาน ในเชิงควาามคิด ในเชิงการวางกลยุทธ์ "เพราะพนักงานเขาไม่เพียงแค่ฟัง แต่เขาดูว่าผู้นำนั้นทำอะไรด้วย"


และยังมองว่าในอนาคต คุณลักษณะสำคัญโดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องผ่านประสบการณ์การทำงานที่ต่างประเทศมาแล้ว


"ธุรกิจที่ขยายไปต่างประเทศต้องมีการเติบโตขึ้นเรื่อยๆ มีความซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ ผู้บริหารต้องมีความเข้าใจในการทำงานในต่างประเทศ ตลาดต่างประเทศ และเข้าใจวัฒนธรรมต่างประเทศ"


ถามว่าแล้วควรเป็นผู้บริหารระดับใด คำตอบก็คือ เริ่มตั้งแต่ระดับรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารขึ้นมา


--------------------------------------------------------------------------------------------
แนะนำ :
1. www.siamhrm.com ศูนย์รวมข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์
2. www.JobSiam.com หางาน สมัครงาน คุณภาพ

คำอธิบายลักษณะงาน (Job description)

คำอธิบายลักษณะงาน(Job description)

ประกอบด้วยสาระสำคัญ 3 ส่วน คือ
1. ข้อความที่เกี่ยวกับชื่อของงาน (Job identification) ซึ่งหมายถึงส่วนที่เกี่ยวข้องกับชื่อของงาน และข้อมูลอื่นที่เกี่ยวข้องกับการระบุลักษณะซึ่งจะช่วยให้เห็นถึงความแตกต่างจากงานอื่นๆ ในองค์การ
2. สรุปงาน (Job Summary) หมายถึงการสรุปเกี่ยวกับงานด้วยข้อความที่ย่นย่อ แต่มีข้อความที่พอเพียงในการช่วยให้ทราบและชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างของหน้าที่งาน (duties) ที่ต้องทำของงานนั้นๆที่ต่างจากหน้าที่งานของงานอื่นๆ
3. หน้าที่งาน (Job duties) หมายถึงส่วนของหน้าที่งานสำคัญและความรับผิดชอบเกี่ยวกับงาน

Link : powervision.co.th

--------------------------------------------------------------------------------------------
แนะนำ : www.siamhrm.com ศูนย์รวมข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ขั้นตอนการวิเคราะห์งาน (The Steps in Job Analysis)

ขั้นที่ 1 การเก็บรวบรวมข้อมูลพื้นฐานที่เกี่ยวข้อง ต้องทำการทบทวนทำความเข้าใช้กับข้อมูลพื้นฐาน ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเท่าที่มีอยู่
ขั้นที่ 2 การพิจารณาเลือกตำแหน่งตัวอย่างที่จะใช้วิเคราะห์ วิธีการที่ง่ายก็คือ การเลือกวิเคราะห์ เฉพาะตำแหน่งตำงานที่เป็น "ตัวแทน" ของแต่ละกลุ่มตำแหน่ง ซึ่งก็จะให้ผลนำมาใช้การได้และรวดเร็วขึ้น โดยที่ไม่จำเป็นต้องวิเคราะห์จนทั่วทุกตำแหน่ง
ขั้นที่ 3 การเก็บรวบรวมข้อมูลจากการวิเคราะห์งาน ในขั้น นี้การใช้เทคนิคในการวิเคราะห์อาจเป็นวิธีหนึ่งหรือหลายวิธีการาต่างๆ ต่อไปนี้ เช่น โดยวิธีการสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถาม เป็นต้น
ขั้นที่ 4 การจัดทำเป็น "คำบรรยายลักษณะงาน" (Job Description) หลังจากที่ได้รวบรวมข้อมูลมาแล้ว จะต้องนำมาจัดระเบียบเรียบเรียงขึ้นมาเป็นคำบรรยายลักษณะงาน (Job Description)
ขั้นที่ 5 การแปลงความเป็นรายละเอียดคุณสมบัติของคุณ (Job Specification) เป็นข้อความสำคัญที่บอกถึงคุณสมบัติของบุคคลลักษณะท่าทาง ความชำนาญ ตลอดจนคุณสมบัติพื้นฐานอื่นที่จำเป็น เพื่อที่จะทำให้งานนั้นๆ เสร็จสิ้นลง


Link : powervision.co.th

--------------------------------------------------------------------------------------------
แนะนำ : www.siamhrm.com ศูนย์รวมข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การวิเคราะห์งาน (Job Analysis)

การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับ งานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล
กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้
1. การระบุขอบเขตงาน(Job identification)ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่
2. การสร้างแบบสอบถาม(Questionnaire development)ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือแบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน
3. การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน(Colect job analysis information)
การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของคนงานและการสังเกต

link : powervision.co.th
--------------------------------------------------------------------------------------------
แนะนำ : www.siamhrm.com ศูนย์รวมข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การออกแบบงาน (Job designs)

1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย(Work simplification) เป็นการแบ่งงานต่างๆ ให้เป็นงานย่อยหลายๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่ายๆ
2. การหมุนเวียนงาน(Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่ายๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง
3. การขยายขอบเขตงาน(Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่1 กล่าวคือ ถ้างานๆหนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงาน ทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกัน เพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน
4. การเพิ่มเนื้อหาของงาน(Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงานและให้ควบคุมคนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมายและคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงาน

Link : powervision.co.th

----------------------------------------------------------------------------------
แนะนำ : www.siamhrm.com ศูนย์รวมข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

ที่มา powervision.co.th

Performance Appraisal: A Sample of How to Conduct an Employee Evaluation

Increasingly, human resources departments are utilizing powerful metrics to determine the productivity of companies’ workforces. A relatively new concept, the application of metrics to an employee base is surprisingly effective not only in developing a clear picture of current performance levels, but also enhancing performance in the workplace. That’s because once they are held directly accountable for their output levels, employees are more likely to produce results more effectively.


But how, exactly, are metrics to be used? Interestingly, quantifying the results of employees’ efforts comes from a system that everybody is quite familiar with – academic grade. In addition to grades, the scorecard has come into prominence in the human resources sector only after it was proven to be effective in providing accurate numbers for company performance.

Now, in the workplace, metrics evaluation tools that have typically assigned to the accounting and overall management endeavors have had great success in their recent application to human resources departments.

By utilizing both rating and ranking systems, a human resources team can determine the metrics of employee performance through simple arithmetic. The tricky part of the process begins when deciding what, exactly to begin measuring.

That’s why the scorecard system includes a wide variety of features that extend far beyond the over-simplified input-output model. Indeed, when considering that human resources deals with the business of people, the equation naturally becomes a bit more complex.

So while one of the key measurements in the metrics evaluation process includes productivity as a function of training – for example, how much return on investment one can get from an employee after 6 months of training – there are other factors to consider. One of these happens to involve the pace at which an employee acquires the knowledge and skills necessary for the workplace. If an employee with no prior industry experience can quickly excel to the level of a five-year veteran, then such a metric should not be overlooked.


Article By : http://www.hrvillage.com/human-resources/

Performance Management: Useful Metrics for Evaluating Employee Performance

Increasingly, human resources departments are utilizing powerful metrics to determine the productivity of companies’ workforces. A relatively new concept, the application of metrics to an employee base is surprisingly effective not only in developing a clear picture of current performance levels, but also enhancing performance in the workplace. That’s because once they are held directly accountable for their output levels, employees are more likely to produce results more effectively.

But how, exactly, are metrics to be used? Interestingly, quantifying the results of employees’ efforts comes from a system that everybody is quite familiar with – academic grade. In addition to grades, the scorecard has come into prominence in the human resources sector only after it was proven to be effective in providing accurate numbers for company performance.

Now, in the workplace, metrics evaluation tools that have typically assigned to the accounting and overall management endeavors have had great success in their recent application to human resources departments.

By utilizing both rating and ranking systems, a human resources team can determine the metrics of employee performance through simple arithmetic. The tricky part of the process begins when deciding what, exactly to begin measuring.

That’s why the scorecard system includes a wide variety of features that extend far beyond the over-simplified input-output model. Indeed, when considering that human resources deals with the business of people, the equation naturally becomes a bit more complex.

So while one of the key measurements in the metrics evaluation process includes productivity as a function of training – for example, how much return on investment one can get from an employee after 6 months of training – there are other factors to consider. One of these happens to involve the pace at which an employee acquires the knowledge and skills necessary for the workplace. If an employee with no prior industry experience can quickly excel to the level of a five-year veteran, then such a metric should not be overlooked.

Article by : http://www.hrvillage.com/human-resources

Elements of an employee handbook: What you should include in an employee handbook

An employee handbook is a vital tool for an effective human resources strategy. Not only does it provide a clear list of guidelines for employees in all stations, but it also demonstrates a high level of professionalism – a feature that is frequently relied upon in the human resources skill set.

Fortunately, designing a handbook for employees is a fairly straightforward process. Done right, it can be made a lasting document – a bible of sorts – that undergoes regular updates while maintaining a consistent, authoritative message throughout its life.

When searching for pertinent topics to include in the employee handbook, think of how to serve the workforce best while maximizing productivity. The best employee handbooks include material that offers:

· orientation for new employees
· reference for veteran workers

A complete employee hand book will make it clear in the first few pages – as well as the last few pages – that the book is by no means a contract. Often it is advisable to have a lawyer write this part of the manual. Make it clear that it is instead a general outline of company policy and procedure. Indeed, in the next few pages you will want to describe in simple yet comprehensive language all of the company’s requirement and rules – as well as the way things are generally done around the workplace.

At this point in the employee manual, it is a good idea to reward the reader (i.e. the employee) by listing all the benefits that can be expected for one who works at the company. Couple this with a description of how the company proactively seeks the maximum benefit for each and every employee through programs, policies, and other approaches that are designed to engender a trusting relationship between the employer and the employees.

Also be sure to include a guide to termination policy. Clearly explain what behaviors can bring about what types of enforcement, and the series of steps that will be taken to fire an employee if need be.

In order to show that the company is well aware of and in accordance of the law, it is highly recommended that the employee handbook include the government’s equal opportunity notices as well as a concise run-down of local and state laws that cover topics such as maternity leave, sexual harassment, disability insurance, workers compensation and other pertinent topics.

A well-crafted employee manual will also include a detachable page at the end for the employee to sign as an acknowledgement of receipt. This not only helps to make sure that the handbook actually gets read, but it also provides the workforce with a sense of responsibility – each employee is now a part of the process.


Article by : http://www.hrvillage.com/human-resources